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“混血”发展的“趟路先锋”

发布时间:2014年01月06日 点击数: 【字号:
     12 16 日上午 , 照母山下 , 高新园内 , 重庆药友制药有限责任公司正在组织学习十八届三中全会精神。
  “以前每次填表 , 遇到企业所有制一栏总要纠结半天——填‘民营’ ? 不全是 ; ‘国有’ ? 也不确切 ! 现在 , 我们可以堂堂正正地填‘混合所有制’了 ! ”学习会上 , 总裁王帆的一句打趣话 , 让大家都会意地笑了。
   10 多年前 , 对大多数重庆人而言 , “混合所有制”还是个十分陌生的词汇。但作为国企改革的先行者 , 重庆药友已率先走上试水“混合所有制经营”的道路。
  “三难”相逼 , 国企走上改革路
  重庆药友的前身 , 是重庆九家制药老国企之一 , 排名第六。直到 1997 , 公司还是纯国企身份。
  “正是混合所有制让重庆药友绝处逢生。但什么是混合所有制 ? 怎样实行混合所有制 ? 当时大家心中都没有数 ! ”在重庆药友工作了 30 多年的现任党委书记、副董事长杨宗其告诉记者 , 重庆药友最终走上“混合”之路 , 经历了不少波折。
  “重庆直辖之初 , 正值国内民企初兴、国企困顿之际 , 制药六厂也困难重重。”杨宗其说 , 经过争取 ,1997 年他们厂被市政府列为重庆市首批 66 户现代企业制度试点企业 , 把原来单一的国有企业变为了公司企业。
  “具体方式是 , 员工出一部分钱 , 再加上国有的资产 , 形成股份制公司。改制后国有股份占 77%, 员工持股占 23% 。”杨宗其坦言 , 这次改革虽然迈出了产权制度改革的第一步 , 但由于股权结构单一 , 药友还是按“纯国有”的方式在运营 , 国有体制机制不活、束缚企业发展的深层次问题未得到彻底解决。
  经营陷入困境的同时 , 还有一件事让药友感到迫在眉睫——必须搬迁 !
  由于北滨路的修建 , “盘踞”嘉陵江桥下 30 多年的药友成了“拆迁户”。
  “当时 , 药友搬迁项目被国家经贸委列为‘双高一优’国债技术改造项目 , 要求新建基地至少需要 1.9 亿元投入。而当时药友占地仅 20 多亩 , 加上落后的生产线和设备陈旧 , 所有家底作价 , 药友仅能得到 4000 万元的搬迁赔偿款 , 搬家根本不可能 !
  更让人感觉雪上加霜的是 , 按照国家对医药企业管理的要求 , 2004 年新建企业必须达到 GMP( 优良制造标准 ) 要求 , 硬件和软件的投入都要达到新的标准 ! 不搬迁升级 , 药友显然面临被罚出局的命运 !
  怎么办 ?
  为了自救 , 药友开始努力寻求新的战略投资者。
  最终 , 通过反复比较 , 药友选择上海复星实业股份公司 ( 后为复星医药 ) 作为其战略投资方 , 经过艰苦的谈判并差点经历“流产”的变故后 , 在市政府和化医集团的支持下 ,2002 6 , 药友还是完成了与复星的合作。
  “当时 , 复星实业投资 6900 万元 , 51% 的股份成为药友第一大股东 , 化医集团的股份为 38.11%, 职工持股比列调整为 10.09% 。自此 , 药友成为了民营控股、国有资本和员工共同参股的混合所有制企业。”杨宗其回忆。
  “混血”再造 , 融合优势增活力
  与上海复星的“成功联姻” , 使初次改制后的重庆药友制药 , 成为重庆国有企业“混合所有制”的“趟路先锋”。
  但“联姻”成功并未使企业面临的问题烟消云散。充分发挥国有企业“传统基因” , 真正激活民营企业“新兴优势” , 让公司“混血”再造 , 才是“混合所有制经营”的关键。
  “重组后 , 药友依据《公司法》要求 , 重新制定了《公司章程》 , 建立了股东会、董事会、监事会、经理层各自的议事规则 , 进一步理顺了法人治理机构间的工作关系。”王帆说 , 按照现代企业制度要求 , 公司完善了相关治理结构 , 基本形成了各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。
  “混血”再造 , 为这家过去的老国企带来了变革。
  “复星在为药友注入资本的同时 , 也为我们带来了先进的管理理念、创新意识和国际化视野。”杨宗其说 , 借助上海复星在业内及国际上的良好声誉 , 药友加速在研发创新、市场营销、生产规范化、人才建设等方面形成竞争优势 , 同时还推动了国际化战略的实施。
  杨宗其介绍 , 近些年 , 药友的“东家”复星不光做医药 , 也做房地产、商贸流通等其他行业的投资。“复星大家庭就经常会有一些高规格的管理交流活动 , 这种异业交流 , 更让我们开了眼。”杨宗其说。
  而国有企业的优良基因 , 也为新药友发展注入了力量。
  “药友保持了国企当年的一些优良传统 , 比如党团活动、集体合同、工资协商 , 还有丰富员工业余生活的图书室、健身房等等 , 增强了职工的主人翁意识。”
  更重要的是 , “混血”再造后 , 国有、民营股东之间的相互信任 , 避免了混合所有制企业由于资本成份复杂、管理模式复杂而导致的各种震荡 , 投资各方都在法律规范、公司的契约内行事 , 不扯皮 , 不内耗。王帆说 , 一个突出的例子是 , “新东家来 , 只给了钱 , 没动人。”
  按照惯例 , 一家企业的控股股东更换了 , 新东家至少要派出财务等高管进入企业管理团队 , 但复星没有派一个人来 , 也没有裁掉药友任何一个老员工 , 而是继续启用药友的原班管理团队 , “企业本来的 1000 多名员工 , 也整体进入了重组后的公司。”
  “有了这些认同感作基础 , 我们才走在了一起 , 所以在此后以及未来的合作中 , 彼此容易形成共识。”药友副总裁吴丹说 , 相互的信任 , 让药友拥有了高效的决策机制 , 公司董事会规定 , 一定金额以下的投资 , 管理团队自己就可以做主。
  “混血”发展 , 国有资产升值 6.8
  现在看来 , 药友引进上海复星 , 不仅是一场事关生死存亡的自救 , 更是一次用创新思维“激活”国企的改革尝试。
  专家认为 , 用混合所有制的方法深化改革国有企业 , 是一个重大的制度创新 , 也是探索公有制与市场经济紧密结合的、具有中国特色的独特模式 , “在某种程度上 , 它有效、成功地解决了国有企业与市场经济相融合的这一世界性难题。”
  而重庆药友的这一次“趟路” , 给这一改革增添了鲜亮的色彩——
  实行混合所有制后 , 复星的 6900 万元资金很快用于药友北部新区新基地的投资建设。 2004 , 药友制药新产品产业化一期工程竣工 , 药友成为第一家入住北部新区光电科技园的企业 , 其占地面积从过去老厂区的 20 多亩一举扩大到 204 亩。
  拥有新基地后 , 药友还加大了创新方面的投入 , 并与知名大学和研究机构密切合作 , 开发紧贴市场需求的新产品 , 还高薪引进了曾在美国知名跨国药企供职的“国家千人计划”专家和日本着名药企专家加盟 , 创新实力大大增强。
  “从 2004 年至今 , 药友研究与开发费用占销售收入的比重一直保持在 5%, 投产新产品 20 余个 , 累计获得发明专利 10 项。”王帆说。
  “混血”再造 , 催生了药友的“涅盘”——
  初步统计 ,10 年来 , 药友销售收入年复合增长率达到 17.69%; 净利润年复合增长率达到 17.78% 2012 , 药友核心产品和重点产品销售收入比 2002 年增长了近 8 , 新产品利润贡献率达到 85% 以上。
  “这 10 , 药友资产总额由 2002 年重组时的 2.31 亿元增加到目前的 14.3 亿元 , 净资产由重组时的 1.35 亿元增加到目前的 7.66 亿元 , 药友股东累计分红超过 3 亿元 , 国有资产保值增值率达到 680%! ”王帆说。
“十八届三中全会明确把发展‘混合所有制经济’作为下一步经济改革的重点 , 让我们倍感振奋 ! ”王帆说 , 药友这么多年的“混血发展” , 让他们深切体会到推进产权主体多元化对于国有企业改革发展的重大推动作用。她还告诉记者 , 结合贯彻全会精神 , 公司在致力打造国际化生产及研发平台 , “我们将进一步加大与优秀的外资企业合作 , 吸引跨国制药企业的资金、产品、技术、人才及管理经验 , 让药友更加持续快速发展 ! ( 重庆日报记者: 刘长发   郭晓静 )